it外包公司和自建团队的区别是什么?

潜规则一

公司项目可以外包,人才要留住

自己团队运营的IT项目外包时,相关的公司的员工也会面临工作调动。

工作调动就会引起人才流失和工作积极性下降等,尤其是对劳动关系转移到it外包公司处的,严重的会影响的项目的正常运营。

所以这种项目外包前,一定要“稳定军心”。对内向员工仔细说明调动后的待遇和职业发展机会,对外也要让it外包公司做出人才强化方案。

另外,虽然外包后人才培养的投资减少了,但是新增了负担外包商外派人员的人工费,这里一定要提前做好预算。

潜规则二

所以有些项目可以外包,但有些项目坚决不能外包给it外包公司。

it外包公司

哪些能外包哪些不能外包呢,这里有个简单的口决:

需求抽象自己做,技术产品可外包;

变化快的自己做,量大稳定可外包;

快速响应自己做,反应慢的可外包。

解释:需求抽象而总体需求量不大的IT业务,最好“自己”做,凡是通用技术、产品,如OA系统、财务软件开发、服务器维修等最好外包;

需求变化特别快而且不定期的IT业务,如数据挖掘业务,领导可能随时提出,而需求又不确定,业务量也不大,最好“自己”做,但需求量比较大且稳定的业务,最好给it外包公司;

要求响应时间在可允许范围内的业务,尽量外包,而对那些虽然技术含量不高,但要求响应时间极快的业务不要外包,如总经理的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。

就IT项目能不能外包,NRI的分类方法可能更科学。

他们把IT项目按系统的独立性和需求的强弱分为三类:

IT项目外包的判断标准

1、核心领域:

主要以内包方式应对,外包仅限于编程开发等部分;

2、次核心领域:

在公司自主管理的基础上,比起核心领域可将更多的功能(如设计工程)进行外包;

3、非核心领域:

开发、维护、运营相关的功能几乎都可以外包。

另外还有一个比较好记的是,可外包的内容有三种:一是应用系统(如ASP服务)、二是桌面支持(如计算机软硬件)、三是IT基础架构(如电子邮件)。

潜规则三

合同里的门路多

有些外包商为了促成生意,通常很快就让CIO签合同,而且许诺以后有需求可随时联系、随时改动。

这时候合同可以签,但一定要在合同上体现以下几点:

it外包公司开发项目

1、明确退出机制。

合同里通常有限制机制,就是在合同期内,发包方不准另找软件开发商。

这样可能会出现如下情况:发包方急着要用新系统,开发商却因种种原因使项目无限期推延。

所以在合同上一定要明确解约条件,什么时候算是期满,什么时候甲方可以中止,都要写清。

2、明确验收与支付标准

你说这不是你要的系统,对方说这就是你要的系统,到底是不是你要的系统呢?合同上不写清,谁都讲不清。

所以一定要在合同里明确验收标准和什么时候支付,以及支付方式。阶段性验收的,每个阶段都要明确验收标准和工期,以及如果最后合同中止,前期产生的费用谁负责。

3、后期维护内容

项目完成后,开始用的很好,可是后期每年要为服务器等交高昂的费用;出了问题后,维修时要交高昂的维修费。

这些问题如果没在合同里写明白,后期可是要吃大亏的。现在都是为钱服务的商家,交钱之前你是大爷,交了钱他是大爷的大有人在。

所以合同里一定要明确后期可能会产生哪些费用,费用标准是什么等等。

4、明确收回的权力

运维要求高或频繁的项目外包时,一定要标明项目“回包”机制,就是收回项目自主运营。

外包公司可能不会总是高效率,有时就需要一些限制机制。就是要明确项目所有权,在一定情况下,发包方有权多方外包、回包、甚至解除合同。

简单来说:签订合同时就需要掌握四大关键词:SOW(工作说明书)、KPI、奖罚以及特别条款。合同越细,日后管理也就越轻松。

潜规则四

不是每个接包方都是特仑苏

不是随便一个接包方就值得委托,找到优秀的接包方能让后期的工作简单很多。

有人说在确定外包商前,要做好调查,包括商家规模、经验、信誉等。然而如果做尽职调查等更深入的调查时,成本就会很高。引入竞争机制是比较理想的解决方法。

在外包商的选定上,最好筛选出两三家,让候选企业在参加谈判时带有一定的紧张感,从而营造一个有竞争性的环境。

评论

电子邮件地址不会被公开。